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职涯成长的认知与突破
发表日期:2011-03-25 11:02:43 来源:联强国际 作者:杜书伍 【 】 浏览:2817次 评论:0

    工作生涯的成长过程,与一个人的求学过程颇有相似之处。求学过程中,必须从小培养良好的读书习惯与方法,并且打好基础,就像小学的加减乘除、中学的代数,到大学的微积分,循序渐进地学习更高深的知识,如果基础没打好,将无法顺利升学。职涯成长过程亦雷同,工作能力的成长与职位的提升均有一定的条件。

  职涯成长的特性,在于职位的提升或能力的增长并非与时间成直线性关系,而是呈现S型曲线。一名刚从学校毕业、进入社会工作的年轻人,在一家公司中从基层做起,针对其初接触的工作内容,从完全不懂到了解,接着熟悉工作内容而进入状况,此时尚不足以构成在工作职位上升级的条件,必须在熟练之后,进一步对工作内容的本质与意义有更深入、全面的了解,达到精通的程度,亦即对工作项目并非个别、单一地了解,而是通盘的掌握与贯通,其能力才得以明显升级,并反映在工作职位上的提升,担任基层主管。这段能力升级的过程,通常需要二至四年的时间。

 
  升任为基层主管之后,必须统筹整个单位的资源,开始接触到领导与管理的工作性质。针对此一新的范畴,又必须重新学习,从不懂到了解,进而熟悉、运用自如,待达到贯通的程度,其能力才又再一次地升级,这个阶段需要的时间较长,通常约三至六年不等,视个人资质条件不同而有差异。随后,每个阶段升级之后,又会加入新的工作范畴,而必须重复同样的过程。

  值得注意的是,针对工作内容当中的新领域,从开始学习到熟悉运作的过程中,个人能力的提升幅度相当有限,反映在成长曲线上甚至几近水平,唯有在运作熟练之后,进一步达到灵活运用,并且能够融会贯通,能力方能明显提升,达到升级的条件。如果对工作内容仅仅止于熟练的程度而不能精通,则工作上稍遇变化,往往就不知所措,自然不足以担任主管,这是一般人在第一阶段最难突破的瓶颈。许多组织中常见所谓的「万年科员」,便是如此而产生。

  由于每个人的条件与素质不同,因此并非人人都能循着理想的途径逐步向上攀升,而停留在不同的层级。不过,透过正确的方法,还是可以使人突破限制,提升到更高的层级。一个组织能否营造出良好的成长环境,关键便在于是否能善用各种方法辅导员工,使其突破限制,达到更高的境界。

  每个人都希望在工作生涯当中不断地学习、成长,俾使能力与职位有所提升,但往往会被许多无形的事物所羁绊,而本身却不自觉。因此,主管在辅导部属时,必须先助其发觉这些限制并加以去除,也就是说,辅导同仁并非只是告诉他一件事该如何做,而是要告诉他本身该去除的障碍为何。这些障碍往往便是阻碍一个人从熟练工作内容之后,进而达到精通程度的阻力。

  阻碍一个人往更高层级提升的因素,最常见的有两种。首先是升上一个层次之后,一般人会希望奖赏自己,产生了休息的念头,失去继续学习成长的动力;或是到了高层之后,逐渐感到心满意足,因而停止了学习。这属于认知与持续力方面的问题。

  另一个问题是基础不够扎实。组织当中,任何一个职位都不过是名称而已,真正的重点在于坐上这个职位的人能否胜任,不能胜任的原因往往出在对基层工作的掌握不扎实、不精通,因而无法领导部属。然而,当上主管之后,由于工作性质改变,已无法回头去重新练习基层工作,结果不仅无法在能力与职位上继续提升,反因不适任而被撤换。因此,职涯的成长过程,并非反映在有形的头衔,而是实质的能力,且唯有实力够扎实,才能针对工作上被赋予的新功能进行有效的学习。

  职涯成长曲线还有另一特点,就是越往更高的层级,水平阶段持续的时间越长,从基层主管升上中级主管之后,往往需要长达五至十年的工夫,能力才能达到另一次的升级,而产生足够的条件升任为高阶主管。组织当中除了有「万年科员」之外,还会有「中年危机」,便是不能认知此项特点所导致。中级主管担任多年却无法升职,而在中年时期衍生出许多想法,很可能认为公司不给他机会而另谋出路。对于这种人,高阶主管应先了解其实力够不够扎实,以及是否用对了方法、努力程度够不够、资质程度如何等因素,藉各种条件评估其是否足以升职,如果答案是否定的,则此人就算换了工作环境,拥有更高的头衔,但能力水平还是一样,而更高的头衔不过是虚假的表像,其限制还是存在。因此,职涯成长到越高的阶段,越需要具备耐心。

  一般而言,职涯的第一个十年通常是接受各种历练的阶段,第二个十年则是藉由先前打下的基础,加以应用发挥,同时独立性逐渐提高。约莫经过廿年之后,一个人才能累积足够的能量、能力与经验,得以独当一面。纵使一个人的资质极佳,学习速度较快,这段时间也无法压缩得太短,因为人的成长并非仅是知识的获取,还包括了心智的成熟与人生经验的累积,而这些都需要足够的时间。

  到了中、高阶层之后,如何突破职涯成长上的瓶颈?联强透过月报制度,训练每一位员工整理分析的能力,越到组织高层,统筹的范围越大、得到讯息的频度与广度提升,相对地,花在例行性事务的时间越少,用于思考的时间则越多。此时,如何透过深度的思考以掌握各种现象的根源与共通性,是能否突破的关键。

  在思考时,必须掌握住中立性的原则。人的思维与决策往往会产生偏离的情形,原因大多出在私心掺杂其间,例如业务部门与产品规划部门之间,基于立场与角度的不同,免不了产生许多冲突,此时若将双方的职位对调,其针对同一件事情的立场很可能与先前南辕北辙。因此,要突破职涯成长上的限制,必须要有中立的思考、客观持衡的思维,也就是要有开放的心胸,才能接收到各种不同面向的讯息,进而达到融会贯通的境界。

  到了组织的高层,有时会面临到有些问题无法从既有的习惯与经验当中,找出有效的解决方法,此时表示凭借工作内的经验已有所不足,而必须运用到异业知识。例如,联强早期物流中心的运作常有出货错误的情形,为了减少其带来的损失,而努力提升运作的质量,即便如此,仍因有些情形是肇因于客户方面的问题,产生假性的出货短少所致,此问题便超出既有的运作经验。后来想到以录像来纪录出货过程,并且掌握到相关基本动作的要求,俾使录像存证能有效发挥作用,此一诀窍便是从拉斯韦加斯的赌场管理方式中学来。

  越到组织的高层,越要有能力运用各种既有运作以外的方法来解决问题。要获得这些方法,就得在日常工作、生活当中,只要有机会遇到这些方法在其它领域被应用,便加以了解。这些知识可能存放在心中多年,但一旦遇到相关的问题,便会派上用场。

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Tags:成长 认知 突破 责任编辑:博趣
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