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利用组织安排,培养基层主管
发表日期:2011-04-02 09:41:46 来源:联强国际 作者:杜书伍 【 】 浏览:2352次 评论:0

    基层主管的素质直接关系到公司各种制度与运作的落实程度,随着组织的扩大,对基层主管的需求量也相对增加。不过,培养一名称职的基层主管,往往需要数年的时间,有时会缓不济急,或是为了量的需求,而无法兼顾质的提升。透过组织的安排,则可以解决此一问题。

  一名基层员工进入公司之后,至少需要两年时间的磨练,才能够具备担任基层主管的基本条件。但此时,仅仅只是「可以」担任主管而已。一名基层主管接获公司的指派之后,尽管已能够充分掌握该领域的运作方式与重点,并且了解担任一名基层主管所需具备的知识,不过,这都仅止于是个人的知识罢了,要能够灵活运用管理知识,充分发挥,大约还需要两、三年的时间。因此,从基层员工培养出能够独立运作的基层主管,依照经验法则,大约需要五年的时间。

  如果透过特殊的组织设计安排,却可以有效地缩短时间,培养出称职的基层主管,并且让基层主管的运作更为顺畅。这其中,必须掌握两个重点。首先,人的学习是渐进式地,就像训练举重一般,并非直接练习举起一百公斤,而是必须五公斤、十公斤地逐次增加。其次,通常一名基层主管约需负责带领五至八名员工,但主管在正式指派一名基层员工担任基层主管之前,可以先让他练习带领二、三个员工。一方面可以缩短正式派任之后的学习时间,同时也可以藉此观察该员是否具备担任主管的条件。一名主管除了对工作专业上的了解之外,乐于助人而不独善其身,以及处事公正无私是两个必备要件。

  如何利用组织的安排达到上述效果呢?可由以下方式进行。

  组织当中,一个基本的单位包含一名主管,旗下带领数名员工(如图一)。运作一段时间之后,主管可试着将一名较资浅的员工交给另一名资深的员工带领(如图二),此时该注意的是,交给资深员工所带领的员工,主管并非就此完全不再过问,而是必须掌握「循序渐进」的原则,与资深员工一起指导。对主管而言,此时不仅仅只是带领一群员工工作而已,还包括开始培养基层主管的人才,本身也从中练习与下一层主管互动的方式,其管理的内容与层级已有所提升,从原先的「将兵之才」,逐渐往「将将之才」提升,逐渐培养成为中级主管的能力。

  随着工作量的加重,单位中的人员也会随之增加,此时,主管可以视情况逐渐增加资深员工所带领的员工人数(如图三),人数增加的速度,完全以该名资深员工学习领导能力的进度为准。经过更长时间的磨练之后,第一位接受培养的资深员工已经逐渐具备担任主管的能力了,其足以带领的员工人数也跟着增加,主管可考虑开始培养第二名资深员工的领导能力(如图四)。依照此一模式,单位的规模逐渐扩大,但是新的基层主管人才已经培养出来,并具备独当一面的能力,此时,原主管便可考虑由其统筹整个单位的运作,不过,这依然必须掌握「循序渐进」的原则,并非跳跃式地,立即由其接手。

    在组织之中,层层主管都必须分拨相当比例的时间,来从事组织的管理,且随着组织的扩大,总公司之外,还会产生位于不同区域的分公司,甚至海外的子公司,高阶主管管理上的负荷与难度都不断提高。而一家公司当中,只有基层的人员才是完全投入业务运作当中,因此,基层主管的训练,必须以扎实为原则,才能使公司的一切运作达到高阶主管所要求的标准,否则便很容易出现「上热下冷」的状况。唯有扎实地训练基层主管,高阶主管才能坐得安稳,将较多的心力投注在难度更高的多区域、跨国际的管理。

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Tags:利用 组织 安排 培养 基层 主管 责任编辑:博趣
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